StartUp, Интернет - маркетинг, Привлечение клиентов, Философия Бизнеса

Рано или поздно перед руководителем интернет-проекта встает проблема найма квалифицированного персонала и его адекватной работы. Ведь: БОЛЬШОМУ КОРАБЛЮ - БОЛЬШОЕ ПЛАВАНИЕ.

Вот тут и встают закономерные вопросы: как научить персонал интернет-магазина грамотной и продуктивной работе? как бороться со сложностями в работе? как мотивировать персонал? 

Начну с предыстории: несколько лет назад я пришла работать Руководителем интернет-проекта в рекламное агентство полного цикла, которое решило диверсифицировать свой бизнес путем выхода в интернет со своими услугами. Новый персонал решили не нанимать, а привлечь к обслуживанию поступающих запросов и заказов с недавно созданного сайта уже существующих менеджеров. Скажу сразу, что менять пришлось практически все  - от созданного сайта, который не давал возможности ни развития этого бизнеса, ни его оптимизации и продвижения (лишний раз я хотела бы здесь заметить, что если проект  не делают изначально специалисты в данной области, то необходимы по меньшей мере консультации понимающего в этой сфере бизнеса Профессионала).

И вот - после полной смены и cms, и набора услуг, и вообще подхода к целевой аудитории мы пришли к следующей глобальной проблеме: идут запросы от потенциальных клиентов, но "воронка продаж" при этом не то, что минимальна, она практически запаяна в ее нижней части.... В чем же проблема? Все очень просто - работающие менеджеры по продажам в этом агентстве (да и практически в любом другом off-line бизнесе) существенно отличаются по специфике работы от успешных менеджеров продаж on-line проекта. Разный подход абсолютно - нет понимания того, что пришедший в компанию запрос, вероятнее всего, поступил и еще в несколько компаний -конкурентов. Менеджеры получали запрос, клали его в стопку своих бумаг и дальше занимались своими текущими делами, а через несколько дней вяло рапортовали, что "Клиент неадекватен, и товар ему сегодня почему-то уже не нужен ".

Соответственно -  вся работа по оптимизации сайта и повышению его конверсии в целом  сводилась отделом продаж  фактически "на нет". Пришлось приложить какие-то неимоверные усилия, приводить резонные доводы, статистику, факты из моего предыдущего опыта, прежде чем ситуация начала меняться координальным образом: были проведены кадровые перестановки и осуществлен найм новых сотрудников, проводилась работа по обучению специфике интернет-магазина, тонкостям и правилам. Через некоторое время ситуация начала выправляться.....

В этой статье хотелось бы как-раз затронуть эту специфику работы в интернет-коммерции и методы мотивации персонала  в целом.

От персонала любого интернет-магазина зависит очень многое, скажу больше, зависит практически все! Как оператор будет принимать звонки и общаться с потенциальным клиентом? А уж про менеджеров, которые ищут клиентов и занимаются увлечением клиентской базы - это вообще отдельный разговор, от них,  даже если Вы так не считаете, во многом  зависит Ваш бизнес  в целом.

Оцените своих сотрудников, хорошо ли они умеют следующее:

• За несколько секунд переключиться в рабочее состояние (в начале дня, после собрания, после конфликтного клиента, после сытного обеда, перед уходом домой)
• В течение  минуты общения с клиентом  понять, что он (клиент) хочет
• Уметь молниеносно ориентироваться в своем интернет-ресурсе
• Уметь внимательно слушать и выяснять истинные потребности клиента
• Говорить о товаре именно то и так, как это подойдет конкретному клиенту
• Быть настойчивым в достижении своей цели (продажи)
• Узнавать, хочет ли купить товар, позвонивший, или только интересуется
• Подталкивать к покупке сомневающегося клиента
• Быть корректными и честными с клиентами
• Избегать в общении слов паразитов
• Вести грамотную и своевременную переписку
• Рассказывать "вкусно" о самом товаре
• Знать все плюсы и все минусы своего товара
• Использовать подход конструктивного решения задач, вместо фраз: «не знаю», «не можем», «нет»
• Справляться с возражениями клиента
• Уметь(стараться) завершать разговор с клиентом продажей
• Поддерживать отношения с покупателем
• Знать, когда и какой товар, можно продать уже существующему клиенту
• Увеличивать количество постоянных клиентов
• Продавать сопутствующие товары / услуги
• Уметь решать конфликтные ситуации
• Уметь выстраивать для клиента "ассоциации второго уровня" - взаимосвязи между предметами, событиями или явлениями, найденные после некоторой мыслительной работы, которая основана на опыте и знаниях  человека. Если сформулировать их неким одним словом, то, максимально подойдет термин «логика».

Скажу из опыта, что очень действенно и продуктивно работает выборочный  обзвон вашей независимой стороной клиента и общения с ним на предмет того, остался ли он доволен первичными переговорами с вашим менеджером. 

Совсем уж крайний метод - подключаем удаленный доступ к компьютеру нашего менеджера. И очень сильно надеемся, что зайдя в некий любой период РАБОЧЕГО  времени, увидим, что наш сотрудник активно и плодотворно работает, а не раскладывает, например, пасьянс или просто сидит в соц сети.

Приучите своих сотрудников четко (допустим, раз в неделю) сдавать вам отчеты о ходе проделанной работе, которые всегда  подразумевают сроки, дальнейшие планы, некий анализ и проработка сложившейся ситуации. И не ленитесь - прорабатывайте и сами эти отчеты тоже, чтобы знать положение вещей.

Человек, который впервые пришел работать в ваш проект, пока  еще смутно  представляет, что и как он должен делать. Ему необходима четкая инструкция.  Напишите подробно эту инструкцию! И спрашивайте с персонала по этой инструкции!

Всех людей в рабочем коллективе можно весьма условно разделить на три группы. Первая группа – это сотрудники, которые всегда добросовестно выполняют свою работу. Им можно всегда  доверить самые ответственные участки работы с редким контролем и обозначением параметров результата на выходе рабочего процесса. Но таких людей, к сожалению,  всего 2–3%. Вторая категория – это сотрудники, которые будут нарушать правила, просто потому, что они так устроены. Оставшиеся 93% коллектива  – конформисты. Они всегда будут поступать «как все». Поэтому ваша задача состоит в том, чтобы эти самые «все» в вашей компании оказались сотрудниками  добросовестными.

Доучить человека чаще легче, чем его заменить. Но проще заменить человека, но не переделать его личностные  качества. Эта истина проверена и моим собственным опытом управления персоналом. Надо пытаться обучать свой персонал так, чтобы "после него уже нечего было корректировать и править".

Конечно же, не будем забывать и про мотивирование персонала – систему некого воздействий, оказываемых на персонал компании, с основной целью  - побудить его выполнять некие определенные действия (нужные для достижения целей компании).

Мотивация – это то, что побуждает нас к активному действию. Существует  материальная и нематериальная мотивация. Материальная мотивация:  мотивация через денежные эквиваленты (зарплата, поощрения, премии). Нематериальная мотивация: все то, что побуждает нас к действию, помимо денежных эквивалентов.

В  мотивации выделяются четыре основных и обязательных элемента:

Предоставление необходимых ресурсов (оборудованное рабочее место, соцпакет, зарплата).

Понимание со стороны руководства – способность прямого начальника  понять и принять проблемы отдельно взятого работника и пойти ему на встречу.

Обозначение того, «что считать хорошей работой, а что – плохой» при работе в вашей организации – сотрудники нуждаются в ценностных ориентирах,  чтобы соответствовать им.

Умение  использование некой карательной системы наказаний.

Стимуляция в науке управления персоналом является внешним воздействием на человека с целью получить от него желаемые поведенческие факторы. Если стимул соответствует мотивации сотрудника, то он  дает ожидаемый эффект, . Если же стимул не совпадает с мотивацией, то он имеет либо краткосрочное влияние, либо вовсе не дает эффекта. Например, мы знаем, что некий сотрудник мотивируется самостоятельностью и свободой принятия решений - в этом случае отличным стимулом будет служить  предоставление ему гибкого графика работы,  а контроль  - по результату.

Мотивы можно условно разделить  на внутренние (те, которые индивидуально значимы для самого индивида) и внешние – те, которые важны для человека через признание его окружающими.

Внутренние факторы мотивации:

• Личный рост
• Самоутверждение
• Потребность в общении
• Мечта, самореализация
• Идеи, творчество
• Убежденность
• Здоровье
• Нужность кому-то
• иное

Внешние факторы мотивации:

• Карьера
• Статус
• Деньги
• Признание
• Эстетика быта
• Престижные вещи
• Возможность путешествовать
• иное

Некоторые руководители из числа тех, кто действительно задумывается над проблемой мотивации своего персонала, пытаются перенести свою модель поведения на поведение своих подчиненных, ошибочно полагая, что его подчиненные реагируют на те же стимулы, что и он сам. Это приводит к отсутствию ожидаемого эффекта при воздействии выбранными стимулами.

Если руководитель научится слушать, слышать и понимать своих подчиненных, то он в конечном итоге получит сильнейшую  отдачу, выраженную в личной заинтересованности каждого из сотрудников в реализации общих планов компании.

Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них вполне могут быть креативные и  интересные  идеи, но большинство из сотрудников думают, что никому нет совсем  дела до их идей. Вместе с тем большинство руководителей  хотело бы, чтобы их подчиненные делились с ними своими свежими мыслями, идеями. Но чаще всего руководители  перебивают подчиненного и сразу  отвергают его предложения. Такие руководители мгновенно  лишают работников уверенности в себе.

Согласно данным исследования SuperJob, если бы у сотрудников была возможность выбрать для себя определенный  компенсационный пакет, то они бы выбрали следующее:

• бесплатное питание или компенсация — 39%;
• обучение за счет компании — 54%;
• оплачиваемый полис ДМС (добровольного медицинского страхования) — 41%;
• возможность сотруднику работать удаленно — 15%;
• оплата бассейна, спортивного клуба — 31%;
• оплата мобильной связи / услуг интернет-провайдеров — 22%;
• оплата проезда в общественном транспорте — 16%;
• предоставление беспроцентной ссуды — 16%;
• предоставление служебного транспорта — 11%;
• возможность приобретения со скидкой услуг или продукции компании — 3%;
• предоставление льготных путевок, частичная оплата отпускных расходов — 11%;
• корпоративные мероприятия — 3%;
• свободный график работы — 20%;
• другое — 1%;
• затрудняюсь ответить — 1%.

Как включить мотивацию сотрудников?

Заставьте людей зарабатывать, запустив систему потребления. Сделать это реально, только если повысить качество существования сотрудников, тем самым, заставляя их тратить и блокируя накопления . Этому будет активно способствовать хороший ремонт в офисе, здоровая и качественная пища  для сотрудников, установление дресс-кода, который будет требовать носить прическу, обувь и одежду определенного уровня и т.п.

Будьте готовы к капиталовложениям. Для того чтобы мотивация стала действенным инструментом управления штатом, руководителям необходимо от методики  рвачества перейти к психологии собственника, который заботится о сотрудниках  ради процветания своего собственного  бизнеса. И запомните важное правило: издержки всегда должны быть пропорциональны произведенному результату, в противном случае, причину надо искать в управлении.

Не надейтесь, что можно применить  одну и ту же  на всех универсальную модель мотивации. Каждый индивид  считает ценным для себя что-то свое, и набор рабочих мотиваторов может быть самым разным.

Превратите соцпакет компании в рабочий инструмент мотивации. Для этого нужно опросить своих сотрудников  и составить различные социальные пакеты, исходя из возможностей вашей компании.

Для воздействия на сотрудников умейте выбрать и применить систему «кнута» – некие  эмоциональные наказания и штрафы. Руководству просто необходимо уметь использовать такие мотивационное наказание, т.е. «ужалить» в зону демотивации сотрудника, где это воздействие будет самым болезненным. Но демотиваторы для такого эмоционального воздействия можно выбрать, только зная  мотиваторы  своих сотрудников.  Если для сотрудника важно соучастие в совещаниях – не пригласите его на них несколько раз к ряду. Склонного к самостоятельности сотрудника попробуйте на время взять под жесткий  контроль и т.п. К денежным наказаниям  в виде наказаниялучше не прибегать. Штрафы из зарплаты воспринимаются сотрудниками как некий грабеж. 

Уровень наказания напрямую зависит в свою  очередь от целей воздействия. Наказание ценно не само по себе, как некая «месть» за какие-либо ошибочные  действия сотрудника, а как преграда, которая не разрешит данному человеку еще раз  повторить эти же действия в будущем, к тому же  будет служить  примером всему трудовому коллективу.